數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮之下，疊加新冠疫情沖擊，銀行業(yè)態(tài)重塑進程加速，網(wǎng)點作為銀行服務(wù)客戶第一線，正逐漸將資源與客戶向線上或遠程渠道遷移，網(wǎng)點自身則面臨著前所未有的生存危機?；诖耍骷毅y行對網(wǎng)點采取了多樣化的自救措施，在網(wǎng)點撤并、建設(shè)、運營升級等方面探索新的路徑。
和前幾年相比和前幾年相比，銀行網(wǎng)點的數(shù)量繼續(xù)了緩慢下降的趨勢，但從關(guān)停數(shù)量與新設(shè)數(shù)量來看，銀行網(wǎng)點呈現(xiàn)關(guān)停與新設(shè)并存的動態(tài)變化，說明銀行網(wǎng)點正通過布局調(diào)整來謀求新的平衡與發(fā)力點。大部分全國性銀行和區(qū)域性銀行的特色網(wǎng)點數(shù)量均有所上升。由此降本增效與差異化成為當(dāng)下銀行網(wǎng)點發(fā)展的主要課題。
不少銀行網(wǎng)點在多個領(lǐng)域摸索著轉(zhuǎn)型。布局選址方面，大部分銀行已逐漸引入數(shù)字化選址技術(shù)，對以往經(jīng)驗選址所使用的變量進行量化評估。廳堂服務(wù)方面，銀行設(shè)備使用重心不再局限于引導(dǎo)服務(wù)與自助交易，逐漸開始引入營銷大屏、互動屏等客戶交互設(shè)備，提升客戶體驗。渠道建設(shè)方面，八成被調(diào)研分行已經(jīng)啟動了渠道協(xié)同建設(shè)，目前聚焦于渠道間信息整合，有小部分銀行已邁入全渠道協(xié)同作業(yè)階段，通過客戶流量協(xié)同與多渠道互動，挖掘潛力客戶、提升存量客戶價值。
盡管面對著銀行業(yè)務(wù)人員對于網(wǎng)點數(shù)字化的理解和認(rèn)知不足，尚待形成與轉(zhuǎn)型相匹配的組織抓手、工作機制、考核體系、培訓(xùn)體系等保障機制，渠道間融合轉(zhuǎn)化難度較大，客戶引流效果有待提升，客戶數(shù)據(jù)不完整，客戶畫像完整度與精細度有待提升等難點，但為了吸引消費者，銀行網(wǎng)點仍在吸引目標(biāo)客戶和提升客戶體驗方面發(fā)力。銀行可從布局選址、渠道場景、營銷運營、經(jīng)營管理四個維度推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型落地。具體來看，一是布局選址維度，銀行首先應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢，從宏觀層面制定差異化布局策略，全國性銀行重點發(fā)力主要經(jīng)濟圈，同時填補空白業(yè)務(wù)地帶，區(qū)域性銀行則應(yīng)依托地緣優(yōu)勢，扎根本地市場充分下沉。微觀層面，則要整合內(nèi)外部數(shù)據(jù)資源，豐富細分客群畫像，提升區(qū)域零售金融資源測算能力，以數(shù)字化手段評估網(wǎng)點區(qū)位價值，優(yōu)化選址決策。
二是渠道場景維度，銀行應(yīng)秉承“以客戶為中心”的服務(wù)理念，沿“提升客戶體驗”的思路推動渠道升級與場景搭建。渠道升級要求網(wǎng)點經(jīng)營從單一渠道視角切換至全渠道增長視角，實現(xiàn)全領(lǐng)域客戶觸達；場景建設(shè)要求銀行緊跟細分客群需求，建設(shè)主題場景門店、舉辦主題活動，并將金融服務(wù)融入其中。此外，銀行還可以結(jié)合廳堂布局優(yōu)化、交互設(shè)備升級等舉措，優(yōu)化客戶全旅程體驗。
三是營銷運營維度，銀行首先應(yīng)聯(lián)合外部營銷資源，打造“銀行+”生態(tài)圈，激活營銷潛力。根據(jù)網(wǎng)點所處位置及周邊B端資源不同，銀行可重點打造社區(qū)生活、消費聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等生態(tài)。其次根據(jù)生態(tài)圈特征，有針對性地運用場景營銷工具，并可引入外部聯(lián)合運營，科學(xué)拓展網(wǎng)點運營邊界，提升客戶觸達效率、挖掘長尾客戶。
四是經(jīng)營管理維度，銀行應(yīng)通過對資源、業(yè)務(wù)、客戶經(jīng)理進行精細化管理，為轉(zhuǎn)型落地提供保障。對資源進行管理，提升各類資源配置效率、優(yōu)化運營效果；對業(yè)務(wù)進行管理，賦能網(wǎng)點各層級人員、支持核心業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)與決策；對客戶經(jīng)理進行管理，則需要以服務(wù)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型理念，明確客戶經(jīng)理能力要求，并對培訓(xùn)考核等配套機制進行優(yōu)化升級。
